徐雷蒙扶了一下眼镜，背着手直直地站立着，继续他的领导力课程培训：“管理大师彼得.德鲁克曾经说过：‘管理就是实践’。但有人会用这句话作为借口，把实践与思考对立起来，认为领导者只需要实践，不需要过多的思考。很明显，这种理解是错的！没有思考的实践就是蛮干。一位经理人的职场高度，取决于他思考的深度。撒切尔夫人曾经说过：‘我们思考什么，就会变成什么。’领导者需要经过深层次的思考，才会发现难题的真正答案，这就是我将要谈的领导力第六项修炼：深思。”
坐在大会议室里的飞马公司三十多位中、高层干部都在屏息静气地听着徐雷蒙的讲课。
“我见过很多积极思考的领导者，他们积极地看待过去，哪怕是过去失败的经历，他们把失败看作是一件好事，看作是成长的标记、有益的发现、上天的眷顾、学习的机会；积极地看待现实，不把现实看作是未来的限制，而是创造未来的媒介；他们也积极地看待将来，描绘出一幅美妙的愿景，并动员下属员工一起去实现它。在这里我想给大家介绍四种深思的工具，他们分别是决策思考、系统思考、整合思考和隐喻思考。在展开介绍之前，我想问一下大家：作为管理者，你们每天都在做决策吗？认为‘是’的请举手。”徐雷蒙微笑着问道。
话音刚落，二十多名干部不约而同地把手举了起来，这些人占了参加培训人员的三分之二。
徐雷蒙指着其中一名举着手的干部问道：“请问你每天都在做哪些决策？”
那名干部站起来大声回答说：“比如说，决定如何向下属布置本周的工作任务；决定本周我们部门使用多少原物料；决定本部门这个月应该购置什么新设备；决定下个月让下属参加什么样的培训……”
徐雷蒙微微一笑：“我问的是‘决策’，而不是‘决定’。在你刚才的回答里，用的全是‘决定’，却没有出现‘决策’这个词。”
“这个……它们不是一回事吗？”那一名干部茫然地看着徐雷蒙问道。
“当然不是一回事！决策是指重要的决定。做一个决定只针对一件事情，比如说：你决定今天晚上要不要去跟女朋友一起看电影；而做一个决策则是针对跟这件事性质类似的所有事情，决策是一个长期性的、全局性影响的决定，比如说：你要不要跟你现在的女朋友继续交往。”徐雷蒙深入浅出、富有幽默感的解释让在座的所有干部听了都哈哈大笑。
“那么，请问什么叫做决策思考？”这名干部低着头不好意思地笑了一下，接着问着。
“我们在做决策思考时，首先不是要问这个问题应该怎么解决，而是要问这是一个什么性质的问题？遇到同类的问题我应该怎么做决策？因为‘决定’是针对具体的、个别的事情的解决方案，而‘决策’则是针对全局的、一般性的问题解决方案，所以‘做决定’是一个、一个地解决问题，而‘做决策’却可以一次性地解决很多问题。大家也看得出来，‘决策’比‘决定’重要得多、效率高得多。从现状来看，我们的经理人不会每天都在做决策，面是大部分时间在做决定。我们要提高自己的领导力，就需要大家把注意力集中在少数决策上。”徐雷蒙回答说。
看着这名干部心领神会的眼神，徐雷蒙继续补充说：“作为一名精明的决策思考者，他们通常都会这样做：总是假设自己遇到的是一般性的问题，需要‘做决策’而不是‘做决定’；总是在更高的层次上界定一般性问题，通过一个决策在更大范围内解决更多的问题；总是了解一下它是不是一个新的问题？避免用老规则来解决新问题。接下来我要讲的是系统思考，学工科的同事们应该对‘系统’这个概念不陌生吧？请试着用你自己的语言描述一下：什么叫做系统思考？坐在第三排的那位同事请回答。”
被点名的干部回答说：“我觉得系统思考就是把事物看作一个更大系统的一个部分，把它们放在一起，在相互联系中思考，从整体的、全局的角度看待问题，看清事物之间的相互联系，找出其中的运行模式。”
“回答得非常好！我们刚才说的决策思考帮我们找到了一般性的解决方案，但是要找到真正的解决方案，还需要在决策思考的基础上更上一层楼地进行系统思考，它会帮助我们理解这个复杂的世界背后的规律，找到问题的根本原因，从而找出真正的解决方案。一般上，我们认为的因果关系是一种单向的直线式思考，认为箭头从甲指向乙，甲是原因，乙是结果，两者的关系不会逆向转变；但是系统性的思考却把这个形状由直线变成了圆形，互相指向对方。在这个系统里，某些因素有可能是原因，又有可能是结果，他们之间互相地影响着、交互地作用着。”
“那么，圆环式的系统思考方式告诉了我们一些什么启示呢？”有人问道。
“大家可能已经发现了：任何一种作用都会伴有反作用，这种反作用在系统思考中称之为反馈。我们作为管理者要认清楚这些反馈的作用，在采取重要行动之前，要预估会引起什么连锁反应、形成怎么样的因果关系，以及反作用可能会引发新的连锁反应。另外，圆环思考告诉我们：当问题出现的时候，很难把责任分配到某一个明确的部分上，而是系统中每一个部分都对造成的问题负